组织分工的目的是为了提高效率。由专业的人负责专业的事，完成岗位职责。而专业的人归集到一起形成部门，实现相应的职能。

又因为组织是为目标存在，所以岗位职责与部门职能又需要有机的统一起来最终指向组织目标。所以比起形式上的分工，分工后的协作才是价值产生的源泉。

然而科层制始终不能有效解决的一个问题就是，随着企业规模的变大，如何避免由于组织僵化带来的协作成本上升、进而影响企业经营效率？

什么是组织僵化？

往往在创业初期，分工与合作是一件比较容易的事。因为大家拥有明确的目标与危机感，即如何在不被竞争对手淘汰的前提下，快速做出能够迎合市场需求的产品/服务来。这个时期企业的典型特征是危机倒逼绩效。为了生存，大家主动承担责任，充分分享市场信息，围绕目标群策群力、解决问题。

当企业渡过创业期，进入发展期，由于产品已经有了一定的市场基础，所以企业经营的主题已经从如何生存，变成了如何发展。

为了谋求发展，企业往往采取的是对专业化的人才进行归集，再由有经验的员工进行统筹管理，从而形成科层制架构。而统筹管理的代价则是企业需要放弃创业期直线管理的自由度与灵活性，进而用标准化与责任细分来规范企业的运作。

然而，想让这样模式发挥作用，企业就必须明晰自己价值创造的过程，并能够通过持续提升每一价值创造环节的效率来提升组织整体的效率，这是传统管理的核心逻辑。但该逻辑有一个重要的实现前提，就是组织的产出相对明确。例如福特就是在考虑如何有效的生产T型车的情况下，将作业的工序拆分，并经由工人在每一道工序上的经验累积来提升效率。

但现在的状况是，外部环境的变化使得企业需要不断识别并把握新的机遇，匹配并利用新的资源。因此企业的发展变得非连续、不确定。面对这种环境，往往许多企业都进入了一种“埋头赶路”的模式，期望通过不断的攫取资源来丰富业务线，却忽略了在规模化的同时对自己价值创造的过程进行科学的梳理与提升。

这样状态下的科层制管理就好比搭积木，即企业现阶段的问题，都是因为前一阶段的积木搭的不够稳定。只不过现阶段企业的经营与业务的运行，却都是构建在那些不稳定的积木之上。反应在企业管理上，就是一旦形成部门之间，员工之间的利益格局、工作模式与行事依据，就很难做出改变，即使改变本身确实能为组织带来效能提升。

这就是组织的僵化。

什么是组织中的深井效应？

科层制组织架构的初衷是通过分工提高产出效率，但分工的过度细化则会造成员工只被眼前的事项所驱动，缺乏系统性、前瞻性的思考。随之而来的就是员工只会被事务型工作推着走，而不去考虑如何更有效的产出。

于是，同样是拿一个月的薪水，在如何轻松的拿到与积极主动提高工作产出价值之间，员工自然倾向于选择前者。

当员工层面这种僵化、缺乏担当与奉献的行为上升到部门层面，就形成了部门墙。一个典型现象就是：公司的产品出了问题，各个部门之间相互推诿，没有任何一个部门觉得自己应该承担责任，推来推去，问题始终无法得到及时的解决。

并且由于部门墙的存在，使得信息在部门之间无法有效流通，协作无法顺利开展，从而造成了资源内耗，使管理成本上升。

随着科层制的管理职能深入发展，部门本位主义的思潮就会愈发严重。各部门只为自己部门的绩效负责，部门之间争夺资源，相互倾轧。往往在企业中一个常见的现象是提出问题和需求的人很多，但能给出方案的人很少，高层做出的决策，通常很难执行下去。各部门就好像处在不同的深井之中，只看自己头顶的一片利益，而忽视企业的整体利益，于是资源内耗加剧，管理成本居高不下。

这便是组织管理中的深井效应。

然而面对深井效应，传统管理模式有其固有的局限性与天花板。想要凿开组织中的“这口井”，我们需要的，可能是不同以往的破局方式与全新的管理理念，这些内容将在后续的文章中展开论述。

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