很少有人喜欢求助他人。神经科学和心理学研究证明，求助涉及一系列社会威胁，包括不确定性、被拒绝的可能、自降地位的风险以及必然要出让的自主权，这些都会刺激大脑中感受生理疼痛的区域。而在工作场合，我们往往特别希望能展现自己的专业技能、工作能力以及自信心，求助同事因此变得更加别扭。但在现代组织中，一个人想获得发展，不求助他人根本不可能。那么，我们该如何破解这种矛盾？

在现代组织中，一个人想获得发展，不求助他人根本不可能。跨部门团队、敏捷项目管理技能、矩阵结构或层级最小化结构，以及日益流行的合作型办公室文化都要求我们不断努力，赢得来自主管、同事以及雇员的合作和支持。你的工作表现、进步以及职业发展越来越仰仗于寻求所需建议、参考及资源的能力。据估计，同事间互相提供的帮助，多达75%到90%来自直接诉求。

那么，我们该如何更有效地寻求帮助？如何在麻烦别人的时候不让对方感到困扰？

首先，你要克服自己在求助时的不情愿心理。其次，你要明白一些普遍的或者说下意识的求助方式其实很低效，因为这些方法会让他人不愿提供帮助。最后一点，你必须学会委婉暗示，以便鼓励他人帮助自己，并正确使用之。

代价和收益

也许，最容易让我们在求助时克服恐惧心理的，是明白大多数人其实都非常愿意伸出援手。康奈尔大学教授瓦内萨·博汗斯（Vanessa Bohns）是该领域的优秀研究者，近期她评估了一组由她和同事完成的实验，发现当人们向陌生人求助时，对方提供帮助的比例，也就是依从性，比求助者预计的平均高48%。活雷锋的人数比我们想象中更多。研究还表明，大家低估了助人者所需要付出的努力。

部分原因是，拒绝或随意的帮助需要一点心理成本，而这点我们往往会忽略。另一原因在于，多数助人者知道（即使是下意识的），无偿并有效帮助到他人，能让人感觉良好。2017年瑞士的一项研究发现，我们即使只为别人花一点钱，也比只满足自己更快乐。

成功获得他人帮助的关键，是将焦点转移到这些好处上。要让人们感到他们提供帮助是出于自己的意愿，并非不得已为之，他们拥有决定权。也就是不要表现出，某人要求你提供帮助，你应该提供帮助或者使用别无选择必须帮助这样的语言。下列这类开场白应该尽量避免：“能请你帮个忙吗？”——这会让人感到前面是个陷阱；也不要表达多余的歉意——“我感到让你做这件事很过意不去，”这让事情变得消极。也不要强调互惠性“你帮我我也会帮你”，这会起反效果，因为谁都不喜欢欠别人，也不喜欢纯粹的交易型关系。弱化自己的需要也不合适，例如“我一般不会求助他人”或者“就一点儿小事儿”，这会让人觉得提供的帮助微不足道甚至很多余。

但你可以避开这些陷阱寻求帮助，让人们对自己的回应有掌控感，感到助人为乐的幸福。要实现这些，你可以在具体求助中采用“强化”策略或“诱因”。也许更重要的是，你可以在日常和他人的互动中使用这些方法，让身边的人准备好提供更有益的帮助。

三种强化方式

自己人心理。对潜在的助人者可以采用的一种强化方式是，确保你和他或她是一队的，而且这个团队很重要。这点利用的是人类天生需要归属感，需要维护身边社交圈的利益。具体有几种方式。例如，斯坦福大学朴雅卡·凯尔（Priyanka Carr）和格雷格·沃尔顿（Greg Walton，彼时是一名研究生）证明，仅仅加上“一起”这个词就能产生效果。当独自解决难题的实验参与者被告知，在其他房间还有人在一起做着类似的工作，之后他们可以互相交流，这些参与者的解题时间延长了48%，正确率更高，比那些认为自己在独自作业的人感到更轻松。

你还可以提出共同的目标、敌人或者特性，例如想超额完成团队销售目标，和行业竞争对手一较高下，或者对超级英雄电影的热爱等。但最佳方式是创造一种自己人的感觉，强调共同的经历、观点、想法和感觉。例如，如果高管团队中只有两位女性，不要只是说：“我们是团队中仅有的两位女性”（强调特性）。这么说会更好：“你有没有发现说话时总有男性打断我们？”（共同经历）

积极形象。第二种诱因是让求助对象意识到自己提供帮助的独特身份或强化他们的这种意识（通过他们的特性或者角色），说明他们并非是可能会施以援手的路人，而一直是助人为乐的人。研究表明，当询问人们是否愿意“做一名慷慨的捐赠者”（而不是“捐款”）时，慈善团体获得的捐助更多。如果你告知一个年仅三岁的孩子，他可以“做一个小助手”（而不是“帮忙”）时，他会更愿意完成类似收拾积木的任务。但是记住，并非所有人对正面形象的看法都一样，记得在措辞上随机应变。例如，在宣传环保时，自由派更喜欢类似“关心自然世界”以及“不要让任何生命遭受不幸”这样的句子，而保守派则更喜欢“展现你的爱国心”以及“为自己和家园负起责任”。

感激是另一种能激发助人者积极形象的有力途径。生产率软件公司Boomerang最近进行有关35万封电邮往来的研究，结果发现，如果邮件中包含“提前致谢”“谢谢”这样的词，平均回复率超过63%到66%；而普通的通用语，如“祝好”“致意”和“再见”，回复率仅有51%到54%。提前致谢会提高人们的兴趣，让人愿意帮助他人，只要你别把关注点放在自己从帮助中得到的好处上，而是放在对方的慷慨和无私，以及助人展现出的品质上。

效力。人们希望看到自己的帮助行为产生的效果。这并非出于自负。很多心理学家认为，人们感到行为达到预想中的效果，是人类根本的行为动机。这是让我们感到人生有意义和有参与感的根本。沃顿商学院的亚当·格兰特（Adam Grant）进行了一项研究，在某教育和营销软件公司的国外呼叫中心，雇员知道中心产生的收益支持其他部门的工作，但和这些部门并无接触。之后，一位受益者来参观，讲述了这里的工作对自己和其他人产生的影响，这间呼叫中心的销量和收益随后翻了一番。确保潜在助人者知道他们的帮助会起到很大作用，阐明你所需要的东西以及预期的效果。例如，在请同事帮忙评估一份客户提案时，你可以说：“在我发给XX之前，你能帮忙看下这份提案吗？之前就是因为你的帮忙，我才拿下了XX案子。”

如果你承诺接下来会跟进，信守诺言。可能的话，让对方选择提供帮助的方式，如果和你预想的不一样，也愉快接受。要让助人者选择自己感到最有效的方式，给予你力所能及的帮助。

生活和职场

当我向他人解释这些战略如何落地时，我通常会举一个生活中的例子：宜家书架的故事。大约一年前，一位研究生同学让我帮她组装一个有点复杂的书架，你可能有点惊讶，我当时想都没想就答应了。当天早上，我拒绝了一个请我评估科学杂志投稿的朋友，忽略了一封女儿学校邀请家长帮忙筹备冰激凌聚会的邮件，不情愿地洗完了衣服但没有叠。那么为什么组装书架这件事我这么痛快就答应了？

其中一个原因是，求助的这位老友和我很聊得来（自己人心理）。另一个原因是，我天生就有奇异的组装天分（并非多精通建筑构造，而是擅于理解难懂的安装说明）。多年来每当这位朋友需要帮助，我都是她第一时间想到的闺蜜（效力）。最后，每次有这样的事情，她总会在事后对我说：海蒂，谢谢你。你总是这么助人为乐而且慷慨大方（积极形象）。

职场情况也是如此。一家学习软件公司的产品开发部门主管，想要销售部门更多地配合他的工作，由于销售部门承诺在几乎不可能完成的日程下，为顾客提供高度定制化的产品，这让他的工作难以推进。他几次主动要求参与和顾客的交流，但总被忽略。销售部门的同事觉得他会拖慢进程，阻碍他们的成功。大家都觉得自己是为公司好，却各行其是。

最终，深感挫败的主管决定采用全新的方法赢得同事的合作。他组织了一场和销售部主管的会议，给他们讲产品研发的流程。他发现多数人并不清楚研发过程中涉及的工作内容。换言之，他们并不知道自己有什么可配合的。他反复强调双方目标相同，都是满足顾客需求，确保复购，这让销售团队深感大家是一体的，从而消除了芥蒂。他将销售团队描述为守护客户体验的人，并强调他们决定了公司的品牌未来，这让销售团队有了很积极的形象，并激励他们稍微换一种方式看待并完成工作。

最后，只要销售人员同意帮助他，并让他参与工作提案流程，他都表示会跟进，告知他们的帮助对最后的成功起到了怎样的作用。大家因此看到自己的行动落地并感受到效力。

慢慢地，这些战略极大改进了两个团队的关系，客户满意度和利润率都得到了增长。

下次当你感到需要求助他人时，记得多数时候大家都愿意帮助他人。很少有人会因为你需要帮助而看低你。寻求帮助是让他人感觉良好的不二法门。它让我们获得最好的感受，同时看到自己最好的一面。

关键词：职场

海蒂·格兰特|文

海蒂·格兰特是研究动机和沟通的心理学家，著有《无人理解该怎么办》（No One Understands You and What to Do About It）和《高效达成目标：就这9招, 让成功率提高3倍》（Nine Things Successful People Do Differently）等。牛文静 | 译

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