硅谷知名投资人本·霍洛维茨在其著作《创业维艰》中写道：那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻，就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。如果你孱弱不堪，你更容易失败……挣扎是成就伟大的竞技场。

创业是一条艰难的道路，不少企业家承受着常人难以想象的压力，需要不断面对碰撞、破碎乃至重建的过程。尤其当前疫情反弹，各行各业都经受挑战，不少创业者正在经历人生的“至暗时刻”。如何学会在低谷中蛰伏、调整乃至整装重发，是创业者必须修炼的课程。惟其如此，才能穿越黑暗，迎来涅槃时刻。

近日，首钢基金执行董事，参加CANPLUS创办人李青阳邀请全球五百强企业合伙人激励导师，心力领导力导师、组织成长专家，中国科学院管理心理学博士，中国易居心力领导力专家余秀芳博士就此话题进行了深度对话，从心理学角度探讨了如何帮助企业家提高自身疗愈能力，并与合伙人、投资人及员工建立良好协作关系。

#01「压力取决于心智成熟度」

李青阳：作为企业的掌门人，企业家群体在被人仰望的同时，也承受着巨大的压力。就您多年的观察而言，企业家面临的压力主要来自哪里？在企业的不同阶段，企业家面对的压力有哪些不同？您能否从心理学的角度解读一下。

余秀芳：通常从管理学的角度来看，企业家面临的压力主要来自于企业的经营状况、市场竞争力以及客户及员工关系等诸多方面。但是从心理学角度来看，企业家的压力则主要取决于其自身的心智成熟度。

心智成熟度主要表现为个体在多重压力下的自我平衡和自我疗愈能力。简单而言，一个人在成长过程中面对不同的社会关系可能表现出六大心智模式，具体包括婴儿期、儿童期、青春期、成人期、父母期以及老年期。我们会发现，有些人在处理企业关系的时候，其心智是非常成熟的；但当他面对伴侣关系时，心智可能就处于儿童期。

具体到个体在工作环境中的心智模式，我可以简单介绍一下：处于婴儿期状态时，个体会对依赖对象有很强的安全感，处于等待被服务的状态；在儿童期，为了满足生存需求，个体会愿意服从、接受，这样的人比较适合做基层员工；处于青春期的个体通常会表现出对抗、叛逆的状态，喜欢批判，渴求认可；而处于成人期的个体通常会清楚地知道自己需要什么，并勇于担当责任；处于父母期的个体则表现为传承与爱，乐于培育和引领整个团队或公司；老年期的个体一般已经学会放手、自省和总结，并伴随生命的智慧。

一般而言，企业家能够走到创业，其心智至少已经到青春期阶段了。如果企业发展正常的话，企业的发展会和企业家个人心智的成长阶段保持一致。比如，伴随着企业发展，创始人的心智会从青春期走向成年期；等到企业成熟兴盛之时，企业家的心智会逐渐走向父母期，开始懂得培育人才、建立团队、设置激励体系等；及至走到老年期，企业家通常会懂得退位，并把企业交给新的接班人，这是一个不断成熟的过程。反之，如果企业的发展和企业家心智发展的过程不一致，就会给企业家的心力带来不能承受之重，从而对企业带来较大的冲击和损耗。

当然，来自行业的市场周期和整个大环境的经济周期也会对企业家产生影响。但总体而言，企业家个人的心智成熟度和自身心力对企业发展及其人生轨迹具有非常大的影响，甚至起到决定性作用。

#02「依恋关系影响心智模式」

李青阳：您之前在讲“心力提升”的时候，也会提到依恋关系，这一心理学概念通常和原生家庭相关。您能否详细阐述一下，原生家庭的依恋类型如何影响我们的人格发展？您刚刚提到的这六大心智模式是否也和原生家庭相关？

余秀芳：对，每个人从原生家庭里形成的依恋关系会影响到其个人的心智模式。一个创业者最重要的心智模式就是从青春期过渡到成人期再到父母期，这是他必须经历的一个过程。我们在心力提升里提到了依恋关系。也就是说，个体在面对企业的危机时，其儿时在原生家庭经历的创伤或者说未成长的部分，可能会被激发或者共鸣出来，从而导致其无法从容面对危机,甚至会因此变得没有力量。

其实，创业者在前行的过程中永远是孤独的，没有人能够真正给予其帮助，甚至没有人可以给他安慰，因为没有人可以真正理解他的状态。他经历的最重要的过程，通常也是自我成长和自我疗愈的过程。一个企业家，自愈能力越强，越有能力应对企业的任何困境。

李青阳：这种人格发展是否会影响创始人日后在生意场上对合伙人及投资人的选择？

余秀芳：对，影响是非常大的。从发展心理学上来讲，一个人的人格成长过程可以分为八个阶段。在每个阶段，个体拥有不同的需求。如果在相应的阶段，个体的需求能够得到很好地满足，那么他就可以发展出成熟的人格。不同的人格成长阶段会导致个体在长大之后面对不同的人际关系时会产生不同的投射。

在心理学中，投射就是一种需求互补。一些创业者选择的合伙人，可能刚好就满足了他儿时某个阶段的需求的投射。比如，一些女性创始人选择一个男性合伙人，这个男性合伙人可能正好满足了她儿时某个阶段对父亲这一角色的需求。但是，合伙人可能只是满足了创始人当下某一阶段的需求，当需求发生变化之后，关系也会随之变化，甚至发展出矛盾。归根结底是需求变化了，而这个需求来自创业者儿时未被满足的那个需求的投射。

李青阳：如果合伙人已经不再能满足创业者的需求，您建议创始人如何处理这种关系呢？

余秀芳：面对这种情况，创始人就只能有所取舍了。比较理想的情况当然是合伙人乃至投资人与创始人一起往前走，但这种情况并不总是会发生。因为创始人在企业里的序位是最高的，别人可以动，但创始人不可以动。创始人一旦动，比如把企业卖给上市公司，或者企业直接被收购，都将对企业内部产生非常大的影响。所以，创始人与合伙人或者投资人发生矛盾或者双方步调不一致时，只能选择舍弃合伙人或者投资人。在这个舍弃的过程中，如果能够采取合适的方式，实现和平分手，或许可以将对公司的损耗降到最低。否则遗留的未解决的矛盾将会为企业未来发展埋下隐患。

#03「五大法则处理员工关系」

李青阳：创始人除了和合伙人及投资人的关系，其实还面临与员工的关系。那么，不同的依恋风格如何影响创始人对员工的沟通和管理风格？创始人如何在团队中建立更和谐的沟通和协作方式？

余秀芳：企业家创立企业看似是为了赚钱，其实究其本质是一种对生命的服务。无论是面对合伙人或者投资人，还是面对员工，其实都是一种对生命的服务，面对的是各种关系。所以，所有问题的处理其实都是对关系的处理。在心理学中，有一个体系叫系统排列体系，其中包含五大法则，针对的就是关系的处理。这五大法则是整体法则、序位法则、平衡法则、事实法则和流动法则。创始人在和员工沟通的过程中首先要觉察到依恋关系带给自己的限制性，在获得更好的成长之后，就能用好这五大法则。

比如，针对员工的激励体系，创始人要充分考虑序位问题，序位不能简单地等同于先来者优先，还可能包含能力等其他优先级。此外，创始人还要考虑到平衡法则，即对所有员工做到公正公平和平衡，当然这个平衡只是相对的平衡。还有一个事实法则，即企业沟通中要保持上下一致，尤其面对危机时切忌隐瞒，因为隐瞒任何问题都可能导致员工的猜忌和不信任，甚至滋生负能量。

李青阳：疫情之下，很多企业不得已实施裁员。从心理学角度，如何安抚好被裁员员工的心理？如何与留下的员工展开更有效的协作，避免管理者和员工之间的冲突？

余秀芳：对一个企业而言，创始人的状态是最重要的。当员工的情绪受到影响，创始人其实不用做太多事情，最重要的是稳定自己的状态。因为在一个企业里面，能量的决定者就是创始人。所以当我们发现一个企业的员工情绪出现不稳定时，那一定是这个企业的创始人出现问题了，创始人其实做好自己就够了。拥有强大的自我激励和自我疗愈能力是创始人必须修炼的能力。只有具备很好的自愈能力，创始人才能让自己保持一个正向的状态，从而让企业保持一个正向的状态，那么整个团队的士气才能保持正向。所以，创始人的心态是非常重要的。

那么，面对裁员，如何安抚好员工？我认为在裁员过程中最重要也是必不可少的一个环节是，和员工进行面对面的基于事实的沟通，同时最好是在全员大会上进行。因为只靠HR部门或者分管条线的领导去沟通，那么每个人都可能基于自己的角色，把相关的责任过滤掉，导致员工没有办法真正理解企业面临的问题，由此让员工对公司产生猜疑、不信任、不公平或者不平衡的负面能量。这些能量在企业内部是非常容易造成内耗的。

这就涉及到五大法则中的事实法则，即将企业的状况如实告诉员工。这两年我服务过很多企业，从中发现一个非常普遍的现象，就是很多企业家可能出于融资需求或是基于公共形象的考量，会隐瞒公司的真实情况。长远来看，这会对企业造成严重的内耗。创始人要做的就是直接积极地与员工进行沟通。当然不同层级的沟通方式不同，但是一定要让全员理解企业为什么要这么做，只要相互理解了，很多问题也就迎刃而解了。

与此同时，在此过程中，创始人也要明白每个人需要承担自己的责任。很多创始人面对员工离职会有很多不必要的内疚感，担心员工被裁后的生存问题等，这在序位法则里面其实有点错位了。因为当我们去承担别人的那部分责任时，就会产生很多问题。比如，因为创始人的愧疚感、不好意思，导致其无法做出正确的决策，或者当企业的现金流出现问题时才做决策，这时可能已经错过了决策的最佳时机。

其实对员工来说，裁员短期内看是坏事儿，长远来看不见得如此。一件事儿，拉长时间线看不一定有好坏之分。员工在此过程中可能会越挫越勇，甚至由此迎来转化的机遇。

#04「合理设置精神激励」

李青阳：您刚刚也提到了对员工的激励。那么，作为创始人应该如何挖掘员工的内心动力，以促进企业的经营效率？尤其在疫情状态下，很多员工都是居家办公，如何激发员工的底层意愿和动力也是很多创始人关注的话题。

余秀芳：对，这也是非常重要的一个问题。当前大家都很关注如何建立好的激励体系，但关注点通常集中于物质激励，这其实很容易走向误区。一个人做任何事情，都有一个内在的驱动力。在心理学中，这种驱动力分为内驱力和外驱力。其中，外驱力过度时就会挤走个体原有的内驱力，这就是所谓的挤出效应。比如，企业给予员工过度的外在奖励或者薪酬福利时，这些外在激励可能就会挤走员工本有的对工作的内在兴趣和内在意义感。这就会让员工失去挖掘自身内在动力和潜力的驱动力，反而适得其反。

所以，创始人想要挖掘员工的内在动力和潜力，需要合理分配物质激励和精神激励的比例，这一比例需要因岗而异、因人而异甚至于因年龄而异。当前大部分企业都在关注如何给员工更合理的物质激励，但如果物质激励不能和精神激励维持一个合理的比例，对员工的管理就会走向一个死胡同。比如，很多上市公司会提供给员工过度的股权或者期权激励，导致很多高管没有得到额外的股权或者期权激励就会产生消极怠工的现象，这些都可能是过度物质激励产生的问题。

此外，在合理设置物质激励和精神激励的同时，企业对每个员工的整体收入包也要进行合理设置，让不同岗位、不同级别的员工可以不同程度地和企业的命运进行关联。只有形成命运共同体，员工才会和创始人同心协力。

李青阳：最近我们举行了一场公益活动，参加CANPLUS校友会联合学员协调渠道、认筹物资，免费捐赠食物给一线工作和社区里的老人。其中一批物资就来自我们的学员企业“汤先生”。其中，他们公司的CTO亲自将物资送到了一些困难老人手里。这次活动对他们团队而言没有任何经济回报，但是他们团队内部却因此非常振奋。同时因为这次公益活动，整个团队的凝聚力也变得特别强。

余秀芳：对，非常好。其实精神激励包括很多方面，比如有些人渴望认可，有些人渴望信任，有些人渴望关注。因为个体的成长环境不同，其原生家庭带来的创伤不同，导致其需求不同。创始人要了解员工的需求，才能真正合理地设置精神激励。因为员工首先是人，只有真正了解人的不同需求，才能把复杂的问题简单化。而且员工在共患难的过程中，更容易和公司产生命运共同体的感觉，反而在顺境的时候不太容易形成命运共同体。所以，在共患难的过程中，如果企业能创造更多机会，让团队感受到命运共同体的感觉，那么员工内在的动力和潜能，乃至对企业的责任心和归属感，都更容易被激发出来。

#05「限制性信念决定金钱观」

李青阳：在企业里面，财务是非常重要的一项内容，关系到企业的生死存亡。企业的财务水平跟创始人也是息息相关的，尤其和创始人的金钱观密不可分。从心理学来看，金钱观是如何形成的，不同的金钱观对创业者及其企业有哪些影响？

余秀芳：个体和金钱的关系和所有社会关系都是相关联的。也就是说，个体与金钱的关系与其伴侣关系、合伙人关系等都有关。其实，金钱的关系和所有关系的源头一样，都源自其原生家庭甚至家族系统。仅就个体与金钱的关系而言，通常来自个体在成长过程中，从原生家庭或者家族系统中不断习得的一种信念，我们称之为限制性信念。

比如，一个企业家各方面都处理得很好，但是每次提到融资的时候就会特别痛苦。其实，这和他父母给他的有关金钱的限制性信念有关。因为父母从小给他灌输的概念可能就是“不求人”。所以，面对融资的时候他会很难决策，认为这是不好的行为。他这种“不求人”的态度背后其实反映的是他内心的骄傲和傲慢，而骄傲的背后其实是恐惧。这种恐惧源于其儿时的经验，因为他从小就被教育“哪怕没饭吃，也不应该去借钱”，这种观点已经在他的脑神经回路里，慢慢形成了一种信念。

还有一种人，他永远在给予别人。比如，我们之前也有一个学员，曾经帮助过很多人，但是疫情来了之后，企业经营困难已经不允许他再帮别人了，但这让他非常痛苦，也是他最难的一个坎儿，因为他一直认为自己只能给予别人帮助。而更深层次的原因则在于他认为自己永远高于别人。其实，他只要懂得以一种示弱的方式跟别人沟通，坦陈自己目前的状态，其实很多事情就会变得很简单。他最难跨过去的坎儿就是告诉别人自己没钱了。

也有一些企业家表示自己创业并不是为了赚钱，这也是一种限制性信念。当他觉得我并不是为了钱创业的时候，金钱就会和他保持距离，你就会发现这种人老是不赚钱。但是一个企业不赚钱合适吗？

所以，我们对金钱的很多限制性信念决定了企业和金钱的关系及走向。

其实，我们在不同的角色、不同的状态里，就应该做不同的事。但是限制性信念会让我们在不同的状态里面依然沿用相同的模式。而当一个人能够在不同状态里采用不同的模式，就已经具备了成熟的心智。我们刚刚提到六大心智模式，并不是说只有某种心智模式是好的，而是面对不同的人采用不同的心智模式。

李青阳：随着疫情持续，很多企业正在面临增长困境、现金流危机等，很多创始人本身也在经历“至暗时刻”。我们也连线过很多创业者，发现很多人乐意把这个事情讲出来，也有很多人可能出于恐惧心理或者担心企业受影响，并不是特别愿意去聊这个话题，其实这个过程中企业家自身也承受了很多压力。面对这种情况，您建议创业者如何调试自己的心理压力呢？

余秀芳：通常情况下，愿意和别人交流自己状态的人，压力往往更小。反而是那些平时不断助人、形象比较光辉的人很难接受另外一个自己。你刚刚提到所谓的不愿打开自己的状态，从心理学的角度来看，这其实是一种自我保护机制。当个体承受的压力导致身体出现不适时，身体就会采取自我保护机制，也就是进入关闭状态。这种不愿和别人交流的状态就属于关闭状态的一种。这种关闭状态会导致很深的负面情绪或者负面情绪的缠绕，个体深陷到这种情绪中通常会很难走出来，他会感觉一切都是负面的，看不到光和希望。

遇到这种情况，我建议当事人最好寻求专业的心理辅导和帮助。如果没有这种条件，也可以寻找和高能量事物的连接。首先是和高能量的人交流，比如已经在创业中经历过风风雨雨，如今可以平和面对大部分事情的人。或者说去一些能量比较高的地方，自然环境或者宗教圣地等都可以。

此外，当事人真正要学会的其实是借力。发展心理学有提到，在孩子6-12岁时，我们要教给他们一种很重要的技能，即求助的能力。这种求助的能力演变成管理学中的领导力，就变成所谓的借力。

我一直认为，领导力中最重要的部分就是借力的能力。当一个领导者学会借用所有关系的力量，包括合伙人、投资人、企业高管、员工、供应商，乃至外界的一切力量时，这种求助和借力就是一种智慧。

心理学中有一个效应叫做“富兰克林效应”，是指相比那些被你帮助过的人，那些曾经帮助过你的人会更愿意再帮你一次。换句话说，让别人喜欢你的最好方法不是去帮助他们，而是让他们来帮助你。

所以，当个体学会求助，它不仅可以从自我保护的关闭状态中走出来，还能看到更多光和希望，甚至在求助或者借力的过程中，整个人变得更加轻松。因为最让人内耗的是秘密。秘密承载了很多压力，但当他把秘密分享出来之后，压力反而就没有那么大了。所以，我认为学会求助和借力是我们身处困境时需要掌握的一项非常重要的能力。

#06「创业是一场无限游戏」

李青阳：过去，当中国经济处于快速发展的阶段，很多企业家追求的是做大做强。但是伴随全球经济下行，很多企业家会更多地面临失败的情况。面对这种情况，创业者应该如何调整心态，做到优雅退场或者东山再起？

余秀芳：首先从创业者的角度来看，创业者尤其是那些很早就开始创业的人，面对企业失败，他们更倾向于选择继续创业，而不是选择去企业工作或者成为合伙人。因为从他们开始创业的那天起，他们就决定要做一个引领者，即便走到最后他还是会选择做引领者。所以对他们而言，也就不存在所谓成功和失败，因为他们知道企业的生命和人的生命一样，是有周期的。

在易经里面，任何事物都存在一个所谓“元亨利贞（藏）”的过程。“元”就是开始，“亨”就是亨通，“利”就是收获，“贞”就是正当，也有一种说法叫做藏，即收藏。放到企业的生命周期中，元亨利贞（藏）其实就讲述了企业如何循环上升的过程。当我们看到所谓的“失败”，说明原来的收获中存在不当的部分；或者是我们付出的部分多于我们收藏的部分。创业者如果能够看到失败背后的原因，那么在调整之后，另一个元亨利贞（藏）的周期就又开始了，企业的发展就是这样一个滚动上升的过程。

企业家在前进的过程中，如果没有明白这个法则，就很容易被外界的表象影响。但是他如果继续往前走，一定会明白这个道理，否则他没有办法继续经营企业。其实大部分企业家都经历了无数次的元亨利贞（藏），才一步步走到今天，甚至很多人还要从头来过。当创始人明白这个道理，就不存在所谓失败，也无所谓是否优雅离场，这是一个由外向内看的过程。

很多人原来在这个过程中可能会更在意外界怎么看待自己。但当我们明白外界怎么看待自己并不重要，重要的是自己怎么发现自己、找到问题的源头，任何时候都可以重新再来。甚至我们会发现，根本不存在所谓失败，一切都是走向成功的必经之路。

李青阳：这让我想起一本书叫做《有限与无限的游戏》，这本书提到有限的游戏，其目的在于赢得胜利；无限的游戏，却旨在让游戏永远进行下去。有限的游戏在边界内玩，无限的游戏玩的就是边界。当我们追求的是让游戏一直延续下去，其实一次的成败输赢也就不重要了。

余秀芳：我特别认同这个说法。创业者和那些一开始做员工的人是不一样。我从我的很多服务对象中看到，创业者尤其是一开始就选择创业的人，哪怕面对行业不行了，哪怕公司要转型，哪怕企业要破产重组甚至重新开始，都坚信自己要做一把手。既然选择了做一把手，他们就会选择和企业一起成长，就像孕育一个生命一样。既然生命有周期，企业也必然存在周期。我们要接受它的周期性，并且尽可能掌握周期背后可以掌握的部分。看到它变的部分，也看到变的背后不变的法则。

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